Maroc - LIBERATION - 21/Aug 13:16

Vivement une gouvernance transparente et efficace

« Dans le monde (et ce phénomène social n’est, d’ailleurs, qu’une application d’une loi psychologique bien plus générale), les nouveautés coupables ou non n’excitent l’horreur que tant qu’elles ne sont pas assimilées et entourées d’éléments rassurants »1 Le développement local Le développement local au Maroc a connu des changements importants au fil des années, avec un fort accent sur l'amélioration des infrastructures, la croissance économique et la protection sociale. Ce développement vise à répondre aux besoins spécifiques des communes et des régions. Il implique diverses parties prenantes, notamment des agences gouvernementales, des entités du secteur privé et des organisations de la société civile, travaillant ensemble pour créer des stratégies de développement durable. Les principaux domaines d’intérêt comprennent : Le développement des infrastructures : amélioration des transports, du logement, de l'approvisionnement en eau et de l'assainissement. La croissance économique : Soutien des entreprises locales, du tourisme, de l'agriculture et de l'industrie. La protection sociale : Amélioration de l'éducation, des soins de santé et des autres services sociaux. La durabilité environnementale : promotion d'initiatives vertes et de pratiques durables. L'une des stratégies clés de ce développement a été la création et l'évolution d'entreprises de développement local, connues sous le nom de « Société de développement local » (SDL) pour les communes et, « Société de développement régional » (SDR) pour les régions. Historique des SDL au Maroc Le concept de SDL au Maroc est apparu comme une réponse au besoin d'une gestion plus efficace et localisée des projets de développement. Les SDL sont le fruit de partenariats public-privé conçus pour tirer parti à la fois du soutien gouvernemental et de l’expertise et des investissements du secteur privé. Le début des années 2000 a été marqué par les premières discussions et la conceptualisation des SDL en tant qu'outils de développement local. Le gouvernement a reconnu la nécessité d'entités spécialisées capables de gérer les projets locaux plus efficacement que les structures bureaucratiques traditionnelles. Au milieu des années 2000, ce fut l’établissement et la mise en œuvre précoce. Les premières SDL ont été créées dans les grandes villes comme Casablanca, Rabat et Tanger. Ces entités se sont concentrées sur des projets de développement urbain, notamment les infrastructures, le tourisme et la préservation du patrimoine culturel. Le gouvernement a introduit des lois et des réglementations pour formaliser le fonctionnement des SDL, en leur fournissant les cadres juridique et financier nécessaires pour fonctionner efficacement. Vers le début des années 2010, ce fut l’expansion et la croissance. Davantage de SDL ont été créées dans diverses régions, abordant un éventail plus large de secteurs tels que les transports, la gestion des déchets et les énergies renouvelables. Ces sociétés ont joué un rôle déterminant dans la mise en œuvre réussie de plusieurs projets de grande envergure, notamment le développement de parcs urbains, la réhabilitation côtière et l'amélioration des infrastructures à grande échelle. Depuis les années 2010 jusqu’à aujourd’hui, les SDL ont commencé à jouer un rôle essentiel dans les plans stratégiques de développement régional, alignant leurs projets sur les priorités nationales telles que la Vision Maroc 2020 et le Plan Maroc Vert. Par ailleurs, il y a eu une augmentation significative de la collaboration entre les SDL et les investisseurs privés, conduisant à des projets plus innovants et financièrement durables. Ces dernières années, l'accent a été mis sur le développement durable, les SDL étant le fer-de-lance de projets liés aux énergies renouvelables, la réduction des déchets et la conservation de l'environnement. Principales réalisations et défis Les SDL au Maroc ont évolué pour devenir des instruments cruciaux pour le développement local, permettant une mise en œuvre efficace de projets plus ciblés. Leur histoire reflète la trajectoire de développement plus large du pays, axée sur la décentralisation, les partenariats public-privé et le développement durable. A mesure que le Maroc poursuit sa croissance, les SDL devraient jouer un rôle encore plus important dans l’élaboration de l’avenir des communautés locales. Cependant, des défis restent à relever  notamment : Assurer une gouvernance transparente et efficace reste un défi pour de nombreux ses SDL. Trouver un équilibre entre la viabilité financière et la nécessité de fournir des services publics. Aligner les projets locaux sur les objectifs et politiques de développement national   La finalité des SDL : la réalisation et la pérennité des bienfaits Les SDL obéissent aux« contrats de gestion déléguée de services et d'ouvrages publics passés par les collectivités locales ou leurs groupements et par les établissements publics. »2 La gestion des services sociaux va au-delà des livrables des projets, elle définit, crée, optimise, offre et maintient les avantages réalisés. Un service c’est : être transporté, être soigné, étudier et, circuler convenablement, communiquer, etc. Ces services ne pourraient être concrétisés qu’à travers l’exploitation par les intéressés d’un système intégré qui fonctionne, disponible à leur portée et conforme à leurs moyens : une école convenable, un hôpital adéquat, un système de communication opérationnel et abordable. Cependant, tout service est tributaire de la disponibilité d’un « ensemble de “capacités”. La construction des capacités (ensemble d’ouvrages) est l’ensemble des livrables, produits et process des différents projets nécessaires pour parvenir à un système complet de création de la valeur (utilité). Ce système devrait comporter l’infrastructure physique et informationnelle nécessaire, l’organisation avec des rôles et responsabilités clairs, les canaux de circulation des flux fluidifiés, de services, produits et informations, les standards et les règles de jeux clarifiés à adopter et un système de gouvernance flexible et efficient. Ce qu’il faudrait clarifier aussi, c’est que si la finalité des SDL et les collectivités locales derrière, est la réalisation des bienfaits (service public), tributaire de développement des capacités nécessaires ; les deux composants : service public/bienfait et ouvrages/capacités obéissent à deux approches, systèmes de gouvernance et cultures différentes. Un chevauchement entre les deux mettrait en cause la finalité et dans le meilleur des cas rendrait la réalisation des bienfaits (finalité) moins efficiente. Par ailleurs, ce sont les services publics/bienfaits qui assurent l’alignement des projets locaux sur les objectifs des politiques de développement national, étant donné que ces dernières devraient être conçues et bâties sur des bienfaits du citoyen, vivant à l’échelle locale. Autrement, cet alignement en pâtirait et serait difficile à réaliser. Les SDL, entre conception et réalisation, des préalables à repenser Chaque initiative pour le développement à l’échelle régionale ou locale devrait être conçue à la lumière des expériences passées, à l’échelle nationale qu’internationale. Par ailleurs, l’approche systémique nous enseigne qu’il faudrait se focaliser sur les relations entre les entités plus que sur ces dernières. Les défis soulignés auparavant : L'alignement des projets locaux sur les objectifs et politiques de développement national, l’équilibre entre la viabilité financière et la nécessité de fournir des services publics, la gouvernance transparente et efficace pourraient être palliés en adoptant une approche systémique et intégrée. L'alignement des projets locaux sur les objectifs et politiques de développement national L’alignement des projets locaux sur les objectifs et politiques de développement national est assuré par la bonne conception des bienfaits/services offerts à la communauté. Ces bienfaits devraient soutenir les objectifs stratégiques à l’échelle nationale. Un effort de conception devrait être fait pour lier chaque bienfait à un objectif stratégique au moins. Améliorer le taux des IDE comme objectif national passe par une “amélioration de l’enseignement” et le “développement des compétences”, le “développement des capacités des PMI-PME” à l’échelle locale pour que le futur investisseur puisse profiter de prestations de meilleur rapport qualité/prix à l’échelle locale. Améliorer les indicateurs de santé comme objectif national, devrait être supporté par “une amélioration des accès aux soins” au niveau local. Par ailleurs, les projets locaux/ouvrages/capacités ne font que préparer les conditions nécessaires et suffisantes pour la réalisation de bienfaits pour le citoyen à l’échelle locale. L’effort de conception de ces capacités, en faisant participer les intéressés, permettra une bonne réalisation tout en optimisant les efforts et les ressources. Réaliser des projets et chercher comment exploiter leurs livrables revient à mettre la charrue les bœufs. L’équilibre entre la viabilité financière et la nécessité de fournir des services publics L’approche conventionnelle favorise la concentration de l’effort sur le management des bienfaits financiers alors que d’autres types de bienfaits existent. Ils peuvent être tangibles ou intangibles, financiers ou non financiers, l’approche devrait être élargie pour les inclure. Ces bienfaits par leurs types sont interreliés et un bienfait ne pourrait être réalisé que si d’autres le sont au préalable et en quantité ou à un niveau suffisant. Il en est de même pour les méfaits qui devraient être atténués à des niveaux acceptables, autrement, c’est toute l’initiative qui est mise en cause. Beaucoup d’initiatives ont été vouées à l’échec parce que les conditions nécessaires et suffisantes n’ont pas étés réunies, soit parce que l’effort au préalable pour identifier tous les bienfaits (et méfaits) n’a pas été fait ou la réflexion sur leur interinfluence n’a pas reçu l’effort nécessaire. On se trouverait dans des cas où ces bienfaits/services n’ont pas été réalisés ou réalisés momentanément, mais les conditions de leur pérennisation font défaut.Il serait judicieux et même nécessaire de les “cartographier” afin de les lier aux objectifs nationaux, les quantifier, apprécier leur influence pour pouvoir les gérer et les maîtriser. Une fois cet effort est fait, l’ultime étape est de voir comment transformer les bienfaits non financiers en financiers. La viabilité de l’initiative sera ainsi assurée. Une gouvernance transparente et efficace  La gouvernance est assurée par un système intégré de prise de décision, flexible et efficient. La finalité est de maintenir et surveiller l’initiative pour répondre aux objectifs stratégiques et réaliser les avantages escomptés. Il s’adosse à une structure dont les membres devraient représenter les institutions de financement, les acteurs clés prévus par la loi ou par des contrats signés, les experts dans le domaine et les représentants de ceux qui seront directement impactés par les résultats. Il établit des points de contrôle échelonnés dans le temps afin de prendre les décisions idoines pour naviguer avec succès sur les vagues de changement. Il aide à maîtriser les risques et résout les problèmes posés. Pour ce faire, il doit s’appuyer sur un système d’information efficace pour mettre à la disposition des acteurs adéquats, l’information pertinente et adéquate, au moment adéquat, et garder la traçabilité des mécanismes de prise de décision pour un éventuel audit. Le système de gouvernance assure les ressources nécessaires, leur optimisation et leur développement en capitalisant sur les leçons apprises. Toutefois, il faudrait distinguer entre la gouvernance assurant la pérennité et le développement des bienfaits /services et celle correspondant à la réalisation des ouvrages. La première est continue et durable, alors que la seconde est limitée dans le temps aussi long soit le délai de réalisation des initiatives. Dans son rapport au titre des années 2019 et 2020, la Cour des comptes a recommandé “de veiller à s’assurer la satisfaction de conditions préalables dont notamment la compatibilité des projets attribués aux SDL avec les compétences qu’elles exercent et l’assurance préalable de leurs capacités à honorer leurs engagements contractuels pour éviter le changement récurrent du maître d’ouvrage délégué” 3 La gouvernance qui correspond à la réalisation des ouvrages devrait avoir comme finalité, en plus du suivi et de la maîtrise de la réalisation des ouvrages, l’objectif ultime qui est de permettre aux citoyens d’en profiter et réaliser leurs bienfaits dans des conditions qui leur sont adéquates et abordables. Une fois cet objectif est réalisé, ce type de gouvernance devrait être relayé par un autre type dont la finalité est la pérennité des bienfaits. Un chevauchement entre les deux pourrait créer des inadéquations qui retarderaient le développement local. Les SDL, des bases plus solides pour un futur fleurissant Les principales réalisations des SDL sont les améliorations significatives des infrastructures locales, notamment les routes, les transports publics et les espaces publics. La contribution aux économies locales en créant des emplois et en attirant des investissements, un meilleur accès aux services sociaux tels que l'éducation, les soins de santé et le logement. Cependant, des défis qui restent à relever pourraient être palliés comme suit : L’alignement des projets locaux sur les objectifs et politiques de développement national est assuré par la bonne conception des bienfaits/services offerts à la communauté. Ces bienfaits devraient soutenir les objectifs stratégiques à l’échelle nationale. Un effort de conception devrait être fait pour lier chaque bienfait à au moins un objectif stratégique. Les facteurs clés du succès de la viabilité de chaque initiative résident dans la conception et la réalisation des bienfaits financiers ou non. Il serait judicieux et même nécessaire de les cartographier, les quantifier, apprécier leur influence pour pouvoir les gérer et les maîtriser et concevoir comment transformer les bienfaits non financiers en  financiers. La viabilité de l’initiative sera ainsi assurée. 1 Marcel Proust, le temps retrouvé 2 Loi n° 54-05 relative à la gestion déléguée des services publics 3  Rapport de la Cour des comptes 2019-2020 Par Abderrazak Hamzaoui Email :hamzaoui@hama-co.net